[현 위치]  Home > TOC 개요 > TOC Story > 4장 Scheduling  
 
  B씨는 현장의 White board로 다가가 설명을 시작했다.
  B: 『다시 한번 지금까지의 이야기를 복습해 봅시다. 우선 생산 계획을 세울때에 무엇이 가장 중요한 일입니까?』
  라고 D부장 쪽을 바라보며 물었다.
  D :
B :		 『음. Through-Put을 최대로 하는 것이었지요.』
『그렇습니다. 우선 어느 제품을 수주하면 Throughput을 고려한 점에서 유리한가? 라는 것은 영업사원들이 수주를 받아 올 때 생각해주기 때문에, 여기에서는 제약조건을 어떻게 부려먹는가에 대한 스케줄을 세우면 되는 것입니다. 이렇게 하기 위해서는 제약조건에서 무엇을 언제 만드는가? 라는 것을 계획해야 합니다. 우선 계획의 출발점은 무엇입니까? D씨?』
D씨는 조금 생각한 후에 이렇게 대답하였다.
D :
B :
 
 
A : 		『손님의 납기를 지키는 것입니까?』
『그렇습니다. 납기가 늦어지면 앞으로의 수주에 영향을 받기 때문에, Trough-Put을 지키려면 우선 납기대로 출하하는 것이 중요합니다. 그러므로 납기를 지키기 위해서는 제약조건에서 언제 착수해야만 하는가를 결정해야 합니다.』
『그렇다면 제약조건으로부터 출하 공정까지는 얼마만큼의 Lead Time이 걸리는가를 알아야 하는데, 그것은 어떻게 계산 할 수 있는가?』
라고 A사장이 끼어들었다. B씨는 White board에 그림을 그리면서 설명을 했다.
B : 『우선 납기일을 절대적으로 지키기 위해서는, 제약조건으로부터 출하공정까지의 생산의 불류칙함으로부터 제품의 납입을 지켜내야 합니다. 그러기 위해서는 출하공정 앞에 출하 Buffer를 설정 합니다. 이것은 제약조건의 보호 Buffer와 마찬가지로 우선, 어느 시간만큼의 Buffer를 설정하고 그것을 매일 감시하면서 조정해 나가는 것입니다. 그러므로 제약조건에서의 완료 시간은 납기일로부터 출하 Buffer 시간과 제약조건∼출하 Buffer전 까지의 Lead Time의 합계치를 뺀 시기가 됩니다. 또 출하 Buffer도착까지의 Lead Time은 중간 공정의 가공시간의 3배라는 기준으로부터 시작하십시오.』
  B씨는 또 다시 이어갔다.
  B :
 『제약조건에서의 각 기판의 종료시간으로부터 교체시간과 가공시간을 뺀 시간이 착수시간이 됩니다. 이것을 모두 이런 식으로 그리고 있지요. 그렇게 하면 당연히 이 공정의 능력을 상회 하는 시기가 나옵니다. 이것을 다음에는 평준화 합니다.』
D부장은 중간에 드릴 공정의 반장을 불러 함께 이야기를 듣도록 하였다.
B : 『평준화의 방법은 우선 납기에 영향이 없도록 하여야 합니다. 그렇게 했는데도 불구하고 부하가 over되는 경우에는 단 교체 시간을 절약하는 것을 생각해 봅니다. 이것은 이미 행하고 있다고 들었으나, 드릴 지름이 같기 때문에 단 교체에 드는 시간을 절약할 수 있도록 기판을 조합합니다. 그렇게해도 여전히 부하가 over되는 경우는 일부 기판을 연기시킵니다. 이 order의 납기가 늦어지게 되는 것이지요. 또 하나의 방법은 잔업으로 극복한다는 것입니다. 이것은 생산관리와 제조와 영업이 서로 협의하여 결정해야 합니다. 이상과 같이 한다면 제약조건의 생산계획이 만들어집니다. 그 다음은 각 기판의 착수 시간으로부터, 선두공정∼보호 Buffer까지의 Lead Time과 보호 Buffer 의 시간의 합계만큼 빼준 시간이, 선두공정으로의 그 기판의 자재투입 타이밍이 됩니다.』
A씨는 모두를 향해 이렇게 말했다.
A : 『이것으로 생산계획의 수립법을 이해했나? 당장에 내일의 계획을 지금부터 다같이 세워보자. B군 오늘 정말 고마웠어. 지금의 방법이라면 우리들이라도 할 수 있을 것 같아. 그렇게 해보겠어.』
2주가 지나 A씨로부터 B씨에게 전화가 걸려왔다.
A : 『자네의 설명대로 생산계획을 그대로 세워 보았다네. 그렇게 했더니 정말로 재고가 잇달아 확실히 줄어들었다네. 그래서 지난 주는 3주간이나 있던 재고가 이번 주에는 1주 분으로 줄었다네. 덕분에 이번주는 전부의 주문이 납기내에 처리되었다네.
내가 기억하는 한 이런 일은 처음이었다네.』
B씨는 전화에서 A씨의 흥분이 전해져 옴을 느꼈다.
B :
 
A :		 『그것은 대단히 빠른 개선이네. 그만큼 재고가 신속하게 줄어들고 있다는 것은 최근의 수주가 줄어들고 있다는 것 아닌가?』
『아니네. 거꾸로 증가했다네. 그래서 나도 확실해 졌다네. 실은 D부장이 제조부문 인원을 전부 집합시켜서 드릴 공정이 Bottleneck이므로 개선활동을 집중적으로 하도록 지시해서 여러 가지 개선안이 나왔다네.』
B씨는 이 이야기를 듣고 얼굴에 희색이 만연해졌다.
B :
 
A :		 『자네의 이야기를 듣고 보니, 대개의 공장은 숨겨진 생산능력이 30%정도 된다고 하네. 자네 회사의 숨겨진 공장능력을 끌어내도록하게나.』
『그렇게 생각하고 있다네. 워낙 전공정을 구석구석 개선하지 않으면 드릴공정의 생산시간을 올릴 수 없기 때문에 집중적인 개선으로 최근 들어 회사의 회의가 있을때면 "드릴공정의 생산시간을 증가시키는 것이 최대관건이다"라고 말하곤 한다네 덕분에 생산능력은 자네가 말 한 대로 바로 3할 정도 증가되었다네.』
A :
 
 
 
B :
 
 
A :
 『그렇게 되었네만, 약간 신경이 쓰이는 것도 있다네. 실은 새로운 방법의 생산관리를 처음으로 도입하고부터 자네가 말한 것처럼 드릴공정 이외의 대기가 두드러지게 되었다네. 물론 자네가 말했던 것처럼 전원을 모아놓고 내가 직접 말했다네. '회사의 이익은 증가하기 때문에 대기상태가 되어도 염려하지 마라'라고. 그러나, 역시 드릴공정 이외의 사원은 심심해졌다네.』
『그렇게 되었는가? 인간인 이상 환경변화에 금방 익숙해지지는 않겠지. 결국, 모두가 새로운 방법쪽이 회사에 도움이 된다는 것을 이해시키는 의식개혁이 안되어 있기 때문이라네. 그것에 맞는 시뮬레이션 게임이 있으니 자네 회사에 보내줄까?』
『그거 도움이 될 것 같네. 될 수 있으면 빨리 적용하고 싶네. 고맙네.』
A사장이 전화를 끊고 나자 사장실 앞에서 기다리고 있덕 제조부장이 들어와서 보고를 했다.
D : 『사장님, 실은 드릴공정의 능력부족 현상이 해소되지 않을 것 같습니다. 내부의 생산리드타임이 1주간 걸리드라도 납기지연이 거의 사라지지 않아서, 영업이 단납기 주문을 떠맡지 않게 될 것 같습니다. 다음 주는 부하가 300%나 되어서 드릴공정은 꽤 많은 잔업을 하지 않을 수밖에 없을 것 같습니다. 아무래도 너무 혹사하고 있는 것 아닌가 하는 생각이 듭니다. 최근에는 효과적인 개선안이 나오지 않고 있습니다. 드릴기는 1대에 3억원이나 하기 때문에 자체적으로는 구입하지 못하는 실정입니다.』
A씨는 자리에 앉은 채로 눈을 감고 생각에 잠겼다.
A : ' 지금은 B씨의 충고 덕택에 아직은 흑자를 내고 있다.
그러나, 지금부터는 어떻게 될지 모른다. 역시 3억원의 투자는 현재 힘들다. 잔업을 최대한 하더라도 이 이상의 주문을 소화해 낼 수 없다.'
A씨는 안타까웠다. 모처럼 매출을 올릴 수 있는 기회인데, 요즘과 같이 어려운 시기에 적극적으로 설비투자할 마음이 내키지 않는다.
 
  A씨가 사장실 내에서 나와 걷고 있는데 젊은 생산기술자인 X와 Y군이 계단 아래에서 무엇인가 토론을 하고 있었다.
  X :
Y : 		『자네의 제안은 내 제안에 비교해 볼 때 전혀 효과가 나지 않는 것 아닌가?』
『그렇지는 않을 텐데.』
  『자네들 무엇인가 말할 것이 있는 모양인데』하고 A씨는 두 사람에게 다가가며 물었다. 두 사람은 놀라서 A씨 쪽을 보며 인사를 했다.
  X :
 
 
A :		 『사장님, 최근 현장에서 개선을 추진하고 있는데, 저와 Y군이 개선안을 냈는데 Y군과 저의 안도 모두 500만원 정도의 투자비가 듭니다. 우리의 계획안만으로는 실행하기 곤란하기 때문에 어쩌면 좋을지 의논하던 중이었답니다.』
『그런가? 자네들 안을 사무실에 들어가서 좀 들어보기로 하지.』
X군이 먼저 말을 꺼냈다.
X : 『저의 안은 型(Pattern)의 감광공정 개선에 대해서 입니다. 지금의 설비를 조금만 개선하면 기판 1매당 감광시간을 20% 개선할 수 있습니다. 감광공정의 로딩(Loading)은 1시간에 4만원이니까 그의 20%는 1시간에 8000원, 년간 1600만원의 원가절감이 가능합니다. 투자는 500만원이 들어가니깐 4개월이면 투자비가 회수됩니다.』
이어서 Y군이 보고를 했다.
Y : 『예전에 드릴공정에서 사용하던 기계가 창고에서 잠자고 있습니다. 이것은 현 기계의 1/2의 속도를 내며 절단능력이 낮기 때문에 내부에서 만드는 기판의 1/3기종밖에 사용할 수 없습니다.
이 기계에 부가장치와 치공구를 만드는데 500만원이 소요됩니다.』
  A씨는 Y군의 이야기를 다 듣고 나서 말했다.
  A :
Y :
 
 
A :
Y :
 
A : 		『자네의 개선안에 대한 투자회수 기간은 어떻게 되나?』
『실은 그것이 이해하기 어렵습니다. 그것에 대해 Y군으로부터 비판을 받았습니다. 지금까지의 설비의 스피드는 1/2밖에 되지 않았기 때문에 가공시간을 2배로 증가시킬 수 있습니다. 경리담당자로부터 배운 투자회수 계산방법은 적용할 수가 없어서 회수기간 계산은 곤란하지 않나 생각합니다.』
『Y군은 어째서 그러한 개선안을 생각하게 되었나?』
『실은 드릴공정의 사람으로부터 생산능력이 모자라기 때문에 새로운 기계를 구입하기 전에 쓰던 기계 2대가 창고에 있는 것을 활용하면 되겠구나 하는 생각을 했지요.』
『알겠네. 자네들이 회사를 위해 생각해 낸 개선안이니 모두 고맙게 생각하네. 두 제안 모두 실행해 보고 싶은 마음이 간절하네. 그런데, 회사의 현상황을 고려할 때 Y군의 제안이 더욱 더 효과적이라고 생각되네.』
X군은 깜짝 놀라서 사장의 얼굴을 쳐다보았다.
X : 『사장님, 그러한 결정에 있어서 말씀 드립니다만, 저의 제안에 대한 투자회수기간은 4개월이지만 Y군의 제안은 투자회수기간이 더욱 더 깁니다.』
A사장은 기분이 상하지 않게 설명을 계속했다.
A : 『현재 우리회사의 생산능력의 Bottleneck 공정은 드릴 공정이라네. 드릴 공정의 능력을 증가시키면 매출증대에 직결되며, 바로 이익으로 연결되지. 그러나, 감광 공정의 최근 가동률은 80% 전후이지. 나머지 생산능력은 남아돈다는 것이네. 그렇기 때문에 Y군의 제안을 채택하는 것이지. 그렇지만, 감광공정이 Bottleneck이 되게 된다면 X군의 제안이 우선 선택되겠지.
아뭏튼 두 사람에게 감사하네. 』
두 사람은 사장실을 나왔다. A사장은 지금까지의 설비투자 효과 파악 방법도 바뀌어야 한다고 느끼게 되었다.
 
  S대학의 B교수가 A씨를 방문했다. A사장은 간략하게 어제 두 명의 기술자가 제안한 내용을 B교수에게 설명했다.
  B : 『상당히 내 이론을 이해하고 있다고 생각되네. 어제의 건은 중요한 점을 시사해 주고 있다네. 설비투자의 목적은 돈을 투자해서 이익을 남기기 위한 것이므로 우선 Throughput이 증가하느냐 그렇지 않느냐가 제 1순위의 포인트라네.』
  B씨의 칭찬에 A사장은 그런 대로 만족하는 얼굴 표정이었다. B교수는 계속했다.
  B :
A :
B :
 
A :
 
 
B :
 
 
 
 
 
A :
B :
 
 
A :		 『그런데, 자네 회사의 생산개선에 있어서 아직 하나의 중요한 일이 있다네.』
『그게 무엇인가?』
『실은 로트사이즈의 결정방법이라네. 자네 회사는 수주 받은 수량이 로트사이즈이고, 공정간에 로트를 반송하고 있지 않는가?』
『그런 셈이지. 단지 큰 거래주문인 경우 월 1회의 주문을 받고 매주 납품하는 경우도 있지. 그 경우는 대개 월 1회에 모아서 만드는데 완성품은 창고에 보관하여 매주 납품하고 있다네. 프린트기판은 주문품이기 때문에 미리 예상하고 만든다고는 말할 수 없다네.』
『그것은 괜찮네만, 문제는 주문 로트사이즈가 최초부터 최후까지 고정되어 있기 때문에 필요없는 것 아닌가?
지금까지 MRP방식대로 생각하면 로트사이즈는 사전에 계획된 방식(규칙)에 의해 결정된 단위로 처음부터 끝까지 이어져 생산한다고 되어 있다네. 그러나, 현재는 내가 가르쳐준 새로운 이론에 따른면 로트사이즈는 공정마다 변화시켜도 좋으며, 공정간 반송로트는 공정에 서의 작업 로트사이즈보다 작아지고 있다네.』
『그것은 어쩐지 관리가 복잡해 질 것 같은데--. 아무래도 마음이 내키지 않네. 어째서 그렇게 하는가?』
『그것은 제약조건을 고려하여 재공품을 좀더 감소시키기 위함이라네. 각 공정에서의 작업은 준비교체시간이 반드시 필요하기 때문에 로트사이즈가 작아지면, 준비교체시간 비율이 증가하여 생산에 사용되는 비율이 감소해 버리지.』
『그렇겠지. 그렇기 때문에 고객의 주문단위로 만들면, 그것 이상으로 로트사이즈를 감소 시켜도 의미가 없지 않은가? 』
A씨는 이 이야기에 동의하지 않는 듯한 표정이었다.
B :
 
 
 
 
 
A :
B :
 
 
A :
B :
 
 
A : 		『요즘에는 그렇지 않다네. 준비시간을 최소한으로 줄이지 않으면 안되는 것은 제약조건의 공정이라네. 덧붙이면 부하가 능력을 초과하는 경우라네. 그 이외의 경우는 능력이 수요를 초과하기 때문에 준비시간을 증가시켜도 Throughput에는 영향이 없다네. 그러나, 소로트로하면 재공품은 줄 것이네. 그래서 제약조건 공정만은 고객의 주문단위로 로트생산을 하진만, 그 외의 공정은 로트를 분할하여 생산하면 좋다네. 예컨대 매주 고객에게 납품하는 기판이 있고, 지금은 월단위로 모아서 생산하고 있는 경우라면 드릴공정부터 월 단위 로트생산에서 좀더 분할하여 주단위로 생산해도 좋다네.』
『그런가? 확실히 그렇다면 Throughput을 희생시키지 않고 리드타임을 단축시키고 싶군.』
『또는 반송로트를 최소한으로 가져가 전공정과 다음공정의 작업을 시간적으로 중첩시킨다네. 기판 1매 단위라는 것은 최소한으로 가져가는 것이 좋겠지만, 지금의 반송로트를 현실적인 범위 내에서 최소화하는 것이 좋겠네.』
『그렇게 하면 반송로트를 운반하는데 드는 품이 더 많아지지 않겠나? 원가상승 요인이 될 것 같은데.』
『품이 더 드는 것과 코스트가 올라가는 것은 관계가 없다네. 제약조건 이외의 공정은 어짜피 일의 부하가 100%가 되지 않으므로 작업자가 항상 전공정으로부터 기판을 운반해 와도 Throughput은 감소하지 않을 걸세.』
『그런가? 무언가 이해가 가는 듯 하네. 반송로트 사이즈는 즉시라도 가능하니깐 현장에 적용하기 위해 금일부터 검토하겠네. 작업 로트를 분할하는 것은 로트의 관리가 복잡해지기 때문에 단시간 내에 실행하기는 쉽지 않겠으나, 어쨌든 해 보기로 하겠네.』
A사장은 가까스로 납득하는 듯이 보인다.
B : 『훌륭하네. 최근 자네는 희망이 있어 보이네. 제법이네.』
  A사장을 치켜세운 B교수도 결과가 나오기를 고대하며 집으로 돌아갔다.
 
  그로부터 2개월이 흘렀다. A사장은 오래간만에 B씨에게 식사를 하자고 청했다. 이번에는 두 사람이 자주 가는 주점이 아닌 고급 레스토랑이었다. B교수의 조언에 대한 A씨의 답례의 자리였다.
  A :
 
 
 
 
 
B :
A :
 
 
B :
 
A :
B :
A :		 『자네의 조언 덕택에 겨우 4월에야 우리회사는 적자로부터 흑자로 전환 됐다네. 반송 로트사이즈에 관해서는 공정에 대해서 2매 단위로 이동시키는 것 같이 되었다네. 그로부터 로트분할도 실현됐다네. 노력 덕분에 모두가 열심히 하면 무엇이든지 할 수 있다는 확신을 갖게 됐다네. 그래서, 리드타임이 지금은 3∼4일 정도 되었다네. 현재는 고객으로부터의 요구에 즉시 납품을 하게 되었고, 회사의 현금흐름도 매우 좋아져서 은행으로부터 차입했던 운전자금을 갚게 됨에 따라 지점장이 일부러 찾아와, 이렇게 차입금을 갚아주어 고맙다는 말을 전해 주었다네.』
『회사가 이익이 나고 있다는 확실한 증거겠지!』
『어쨌든 최근에는 주문이 많이 들어와서 드릴공정도 점점 가득찬 상태가 되었네.
덕분에 나도 드릴기계를 2대 구매하기로 결정했고, 금일 도착했다네. 여기에 좀더 주문이 들어오면 이익이 증가할 것 같네. 고맙네!』
『아니네. 나는 최근 미국에서 입수한 새로운 수법을 자네에게 가르쳐준 것 뿐이라네. 실은 나도 이 이론만은 열심히 연구했지만, 실제 기업지도에 적용한 것은 처음이라네.』
『그럼, 자네는 내 회사를 실험 대상으로 삼은 것이군.』
『실험 대상이라. 정말 자네가 그렇게 말하는 것도 무리는 아니군. 기분 나쁘지 않은가?』.
『아니네, 절대로 그런 뜻으로 한 말이 아니네.』
자네의 컨설팅 업무를 하는데 있어서 언제나 공짜로 조언을 받으려고 한 것이 나빴다고 생각하네. 우리가 실험대상이 되었어도 공짜로 지도를 받았고 또 성공했으니... 』
A사장은 자기 회사의 성과를 대폭적으로 향상시킨 방법에 대해 강한 흥미가 생겨, 이 방법이 어떤 방법인지를 물었다.
B :
 
A :
B :
 
 
 
 
A :
 
B :
A :
 
B :
 
 
 
A :
B :
 
 
A :
B :
 
A :
B :
A :
 『Theory Of Constrains. 약어로는 TOC, 제약조건의 이론이라는 의미이지. 이 이론은 이스라엘의 물리학자인 골드랫 박사라는 사람이 20년 전부터 개척해온 시스템 개선의 방법론이라네.』
『물리학자라고? 물리학자가 매우 실용적인 경영 방법을 고안해 냈군 그래.』
『정말 그렇지.실은 80년대에 OPT라는 생산 스케쥴링의 소프트가 미국에서 꽤 각광 받았던 적이 있다네. 나는 당시 대학에서 Operations Research의 생산을 응용연구하고 있었기 때문에, 당연히 OPT에 강한 흥미를 느꼈다네. 이 OPT라는 것은 골드랫 박사가 고안해낸 것이지. 나는 OPT의 비밀을 탐구하였지만, 골드랫 박사는 그 알고리즘을 공개하지 않았다네. 그로부터 OPT의 붐이 사라졌고, 이것을 잊어버릴 즈음 최근에 미국에서 TOC라는 이론이 빠르게 전파되고 있다는 정보를 미국 친구로부터 전해 들었다네.』
『그런가? TOC는 여러 가지로 무서운 방법인것 같네. 특히 이익이라는 목적과 생산계획·개선활동을 직접 결부시켜 만들어진 것이 마음에 든다네.』
『그런데, 실은 지금까지 자네에게 가르쳐준 TOC이론은 반절도 안된다네.』
『자네 knowhow를 내놓기 꺼려하는 것 아닌가? 부탁하건데 컨설팅 비용을 지불할 테니 나머지 반을 가르쳐 주기 바라네.』
『가르쳐 주기를 아까와 하는 것이 아니네. 자, 들어보게나.
실은 TOC는 완전히 성격이 다른 2가지의 방법으로 이루어져 있다네. 첫째는 지금까지 가르쳐 준 생산개선 방법이라네. 투입한 설비나 사람에 대한 물리적 제약조건을 발견하거나, 그것을 철저히 이익을 얻을 목적으로 사용하는 방법이지.』
『그 덕분에 우리도 꽤 이익을 보게 되었지 않았나?』
『골드랫 박사는 80년대 후반 이후 내려온 Thinking Process, 약자로 TP, 즉 사고 프로세스라는 방법을 산업계에 확산시켰네. 이것은 근본적인 모순이나 대립의 뿌리깊은 문제를 해소하여 전체최적화가 되도록 한 이론을 제시했다네.』
『어쩐지 어려운 이론 같은데.』
『이 방법을 위해서는 2주간의 연수를 받지 않으면 안되네. 자, 가까운 시일 내에 자네의 회사를 실험대상으로 하여 받아보지 않겠나?』
『어쨌든 좋네.』
『때가 되면 자네 회사의 사고프로세스를 이용하여 판매방법을 통해 이익을 얻는 방법을 가르쳐 주겠네.』
『판매방법을 통해 이익을 얻는다? 그것 좋지. 꼭 우리 회사에 시험해 보게.』
A씨는 판매방법 개선에 의한 이익증대 안에 대해서 흥미를 느끼는 것 같았다.
 
  그로부터 2주일정도 지나서 B씨는 또 QP공업을 방문하게 되었다. A씨는 매우 기분이 좋은 상태였다.
  A :
 
B :
A :
B :
A :
 
 
B :
A :
 
 
 
 
 
B :
A :
 
B :
 
 
A :		 『이달말인데 우리회사의 기말결산이지만, 금년도는 상반기가 적자인데도 하반기의 흑자로 년간 계속 흑자가되었다네. 이 상태로 가면 내년도는 대폭적인 증익이라네.』
『훨씬 이전 자네에게 회사의 목적은 무엇인가 하고 물었을 때 자네는 상장하는 것이라 했지.』
『그것은 꿈이라네. 우리의 매출 규모로는 도저히 상장이 무리야.』
『좀더 계속 매출과 이익이 늘어나면 가능하지.』
『그건 그렇지만, 이제 나로서는 개척 할 수 있는 고객은 이미 개척했기 때문에 쉽지 않지. 어느 조립 메이커도 계열이 있어, 쉽게는 뚫고 들어갈 수는 없는 걸. 그리고 매출을 대폭적으로 늘리는 대에는 또 하나의장애가 있어.』
『무언가, 그것이.』
『우리 회사는 어느쪽인가 하면 소량생산을 지향하거든. 우리의 전매특허였던 고밀도 기판은 초소형 제품에 가깝지만, 최근까지 그다지 수요가 없었어. 그것이 최근 휴대형 제품이 엄청 늘어나서, 계속해서 대량수요가 나왔지. 우리의 경쟁사는 거기에 눈을 돌렸네, 계속 고속의 최신의 기계를 들여왔네. 그래서 매출을 신장하는데는 대량 주문을 받지 않으면 안되네. 그러나 그렇게 되면, 우리 기계능력으로는 상대와 같은 싼 가격에 수주가 안되네. 물론 과간히 고속 설비를 들여오면 좋은데, 전부해서 몇십원원 하는데 어떻든 결단을 못했네.』
『그래도 자네회사에서는 프린트 기판이 3일에 되지 않나.』
『그래. 그 덕분으로 1개월정도 납기의 보통주문은 100%납기 그대로, 신제품의 시작 및 긴급 설변 주문에도 1주일 이내에 납품할 수 있지.』
『그러면, 그 단납기를 무기로 판매에 들어가면 좋지 않는가. 상대는 최신의 고속 설비를 들여 왔기에 작은 로트로 소량 납입이 불가능 하지. 혹시 고객이 급히 설변을 요청하면 몇천매라고 하는 기판이 스크랩이 되어 버리지 않나.』
『그것은 당연하다고 생각했지. 그래서 어느 대고객의 구매에 대해 판매에 들어갔지만, 어떻든 가격에서 타협이 안되었지. 우리가 제시한 최저 가격에도 상대보다 20%가 높아. '설변에서 스크랩되는 위험이 훨씬 줄수 있어요'라고 했지만, 상대도 그것은 알아도, 그들 자신은 어느 정도로 싸게 살까가 중요 판단 기준이라서 움직이지 않지.』
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