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『THE GOAL』의 출판 직후부터 독자로부터의 편지가
매일 매일 날아들었다. 『THE GOAL』이자신의 공장과 같은 상황인 것 같아 자신의 공장을 『THE GOAL』의
Model로 한 것이 아닌가라는 편지였다. 그 중에는 소설에 있는 대로 개선을 실시하여 보니까 소설과 완전히
똑같은 극적인 성과가 나왔다는 편지도 있었다. OPT를 사용하지 않고 이처럼 성과가 나올 가능성은 없다고 생각했던
박사는 그 공장에 직접 가보고는 실제적인 성과에 놀라지 않을 수 없었다. OPT를 사용하는 기업들도 그만큼의
성과는나오지 않는 기업들도 다수 있었다.
이것은 박사에게는 충격이 아닐 수 없었다. 40만 달러나 하는 OPT를 도입하여 적용하는 것보다 20달러 이하의
소설을 그대로 실행하는 것이 효과가 좋다는 것이다. 처음에는 이것이 믿어지지 않았으나 박사는 이를 이해할 수
있었다.
OPT의 도입을 성공시키기 위해서는 경영자가 충분히 OPT 배후에 있는 원리를 이해하여 평가지표 및 원가관리
제도를 고치지 않으면 안되는 것이었다. 그러나, OPT를 도입한 기업의 대부분은 Software 도입에 모든
정열을 집중시켰고 기업의 TOP 레벨이나 관리자의 사고방식을 바꾸려고 하는 Mindware에는 소홀하였기 때문이다.
실제 OPT를 도입한 기업의 대부분은, 처음에는 OPT대로 생산계획을 수립하여 극적인 효과가 나왔으나, 사용자가
OPT의 원리를 이해하지 못하였기 때문에 점차적으로 OPT의 사용을 기피하기 시작했다.
이 간단한 사실을 깨달은 박사는 강한 충격을 받고 딜레마에 빠지게 되었다. 자신이 쓴 소설이 자신이 개발한
Software가 필요 없다는 것을 증명해버렸다고 생각했다. 『CREATIVE OUTPUT』社 회장 입장으로
보면 OPT를 계속 팔지 않으면 안되는데 그의 양심이 허용하지 않았다. 이미 골드렛 박사는 확신을 가지고 OPT를
판매하는 것이 불가능하게 되어 버렸다.
그래서 그는 『CREATIVE OUTPUT』社의 사장 자리에서 물러나고 그의 부친의 이름을 붙인 『아브라함
골드렛 인스티튜드(AGI)』라는 회사를 설립했다. 이 회사의 목적은 OPT의 배후에 있던 생산에 관한 新 Paradigm을
더욱 발전시켜 세상에 보급시키는 것이었다.
골드렛박사는 OPT의 배후에 있는 사고를 TOC라고 이름 지었다. 이것은 OPT의 Scheduling이 공장내의
Bottleneck공정, 즉 생산의 제약조건에 따른 것이었기 때문이었다. 박사는 TOC를 Scheduling
방법에 있어 기존의 표준원가 System과 그것에 기초한 생산부문의 평가지표가 TOC채용의 장애로 되고 있다고
생각하고 『THROUGHPUT 會計』라는 방법을 제창했다. |
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