새해가 밝았다. 어제 내린 눈 때문에 오늘은 서둘러 퇴근하기로 했다. 퇴근하려는 참에 인터넷 공지사항을 보니 TOC TF Member로 파견 근무명령이 난 것을 보았다

"다시 TOC를 시작하는구나."

눈이 아직 녹지 않은 길을 조심스럽게 걸어 귀가해 보니, 집사람이 무엇엔가 흥분한 표정으로 이렇게 말했다.
"여보 미안해요. 오늘 저녁은 김밥을 만들까 했는데 그냥 라면으로 때워야 해요."
"왜?"
"아침에 XX 쌀가게에 쌀을 배달해 달라고 부탁을 했는데 이 시간이 되도 배달 안 해 주잖아요."
"전화해 보지 그래"
"전화야 당연히 해봤죠! 그런데 주인 아저씨가 하는 말이 더 가관이더라구요. 글쎄 오다가 갑자기 차가 고장 났다지 뭐예요?"
덕분에 나는 김밥 속에 넣기 위해 길게 썰었었던 햄과 오이를 반찬으로 라면을 먹게 되었다.

다음 날, 퇴근해서 부엌에 들어가 보니 20Kg 쌀 보따리 2개가 나란히 있었다. 하도 안오길래 OO쌀가게에 주문을 해서 배달 받았는데, 배달 받고 나서야 XX쌀가게에서 쌀이 도착했다고 한다.
"XX쌀가게에서는 이제 주문 안 할 거예요." 라고 집사람이 퉁명스럽게 말했다.

② TOC 사무국 Room

드디어 TOC컨설팅 회사와 계약이 이루어졌다. 이에 따라 나는 새로운 장소로 책상을 이동하게 되었다. 사람이 없는 관계로 직접 책상을 옮겼더니 전에 한 번 다쳤던 허리에서 통증이 다시 느껴지기 시작했다.

파견기간은 1단계 3개월. 마치 (The Goal)에서 나온 기간과 같다. 그리고 장소는 B동 1층 현장 사무실 옆 방.

그렇다!
어제까지 교육장으로 사용했던 장소에 우리들의 책상이 옮겨졌던 것이다. 아직 홍보가 안되어 있어서 교육장인 줄 알고 들어오는 직원들도 몇 명 있었다.

"앗, 죄송합니다. 이제 여기는 TOC사무국으로 사용하게 되었습니다."라고 설명했지만
"TOC? 그게 뭐예요?"라고 말하는 직원도 있었기 때문에 우리는,
"<더 골>책에서 나오는 TOC입니다."
라고 설명해서 겨우 그 직원을 납득시킬 수 있었다.

사무실이 조용해지자, 우리는 다음 주 예정되어 있는 발대식을 위해 준비를 서둘렀다.

③ TOC 납기개선활동 발대식

드디어 TOC 발대식 날이다.
어제 강승덕 KTOC 대표 컨설턴트와 함께 우리 회사를 방문했던 무라카미 선생이 단상에 섰다.

"저는 TOC납기 혁신 활동을 성공하기 위해 여러분에게 2가지를 말씀 드리고자 합니다."
선생은 아래2가지를 TOC 납기혁신활동을 성공하기 위해 해야 할 것으로 강조 하셨다.
즉,

   1. 기업의 모든 정보와 회사가 직면하고 있는 현실을 직원 모두가 알 수 있도록 하겠습니다.
   2. 직원들에게는 작은 변화를 조금씩 부탁할 것입니다.

이 말씀을 들으면서 나는 작년 말, 사무실에서 O&D팀의 강 차장이 나에게 불쑥 던진 말이 갑자기 떠올랐다.

"혹시 <불씨>라는 책 읽어 본 적 있어?"
"'불씨'? 어떤 책입니까?"
"일본 책의 번역판인데 요네자와 번 번주(藩主)가 주인공의 혁신을 테마로 한 이야기야."
"앗, 그건 <우네스기 요오잔>이 아닙니까? 한국에서는 <불씨>라고 하는군요"
"그래. 난 솔직히 <The Goal>보다 <불씨>라는 책에서 더 많은 감동을 받았어. 만일 불씨에 대한 독후감을 써보라고 한다면, 난 1등이 될 자신이 있네."
"네. 저도 벌써 20년 전에 그 책을 읽었습니다. 많은 생각을 하게 한 책이더군요."

④ 불씨

그렇다. TOC발대식에서 무라카미 선생이 하신 말씀이 이 <우에스기 요오잔>에서 등장하는 혁신활동 주인공이 하는 말과 유사했던 것이다. 불과 17세의 나이로 번주가 된 주인공은 현재의 위기를 극복하기 위해 다음과 같은 방침을 발표하여 혁신을 시작하였던 것이다. 하지만 이러하기까지의 과정은 쉬운 것이 아니었다. 혁신을 가로막는 많은 벽, 장애물이 있었던 것이다. 그는 이러한 벽을 없애버리기 위한 대책을 세웠다. 오늘 무라카미 선생의 말씀이 우에스기 요오잔과 너무나 닮은 내용이라서 나는 많은 감동을 받게 되었다.

"우리 회사가 바로 이 소설 속에 나오는 경영위기에 닥쳐있는 요네자와 번(藩)이었구나."

이렇게 생각하니까 전에 실시했던 TOC Project 때와는 달리 피부로 그 위기감을 느끼게 되었다.

   ● 우에스기 요오잔의 개혁 추진계획

         1. 기업목표 설정
         2. 이에 필요한 정보의 분석과 공개
         3. 해결책 연구와 그것을 하는데 장애가 되는 내용의 인식
         4. 장애물 극복을 위한 Mind변화
         5. 전원 참가 체제

   ● 혁신을 막는 벽

         1. 제도의 벽
         2. 물리적 벽
         3. 마음(의식)의 벽-혁신이라 함은 이 3가지의 벽을 깨뜨리는 것이며 특히 가장 어려운 것은 마음의 벽

   ● 벽을 없애 버리기 위한 대책

         1. 정보는 모두 공유한다.
         2. 직장에서는 토론을 활성화한다.
         3. 그 합의 내용을 존중한다.
         4. 현장을 가장 중요시한다.
         5. 현장에서 일하는 사람과 신뢰의 관계를 회복시킨다.

⑤ 1차 TOC 실패요인

하지만 아직도 나의 마음속에는 불안감이 자리잡고 있었다. 작년에도 그런 대로 열심히 했지만 결국 납기를 단축할 수 없었는데, 혹시 이번에도 실패하는 것이 아닌가? 그렇다면 작년 TOC는 왜 실패했는가? 그 원인은 어디에 있었는가? 난 사무실에 돌아와 노트에 생각이 나는 대로 MEMO를 하기 시작했다.

   ● 내가 생각하는 작년 TOC 실패 요인

         1. 혁신 추진계획이 비현실적이었다.
            (컨설턴트도 실제 기업에 적용한 것이 처음이었다)
         2. 게다가 그 추진계획이 일부분의 사람만이 담당하게 되어 있었다.
         3. 관련 부서에도 그 혁신의 실천방안과 목표를 명확히 알려져 있지 않았다.
         4. 따라서 혁신의 목적과 방향이 현장 작업자에게 자세히 설명되지 못하고 일방적으로 추진되었다.
         5. 일반 작업자의 업무가 단순화 또는 효율화되어야 하는 데도 오히려 그 업무내용과 양이 증가되었다.
         6. 추진을 담당하는 관리자는 지시, 명령으로 끝나고, 실제 작업자의 입장에서 방향제시를 할 수 없었다.
         7. 따라서 서로간의 깊은 심정의 교류가 이루어지지 못했다.

⑥ 납기 현실

발대식을 마치고 무라카미 선생과 강승덕 컨설턴트가 우리 TOC 사무국으로 오셨다.
"자. 이제 목표를 세워야 합니다. 납기현황은 어떻게 되어 있습니까?"
나는 그 동안 조사한 납기현황, 원재료 투입현황, 그리고 완제품 입고 현황등을 하나씩
설명하였다.
"타사와 비교해서 경쟁력이 너무 약합니다. 앞으로 개선이 안되면 이 회사는 대단히 어려워 질 것 으로 보입니다."
무라카미 선생은 심각한 표정으로 이렇게 말씀하셨다.
"이번이 아마 마지막 기회인 것 같군요. 전 직원에게 이 현실을 알릴 필요가 있습니다.
그리고 전 직원에게 무엇을 해야 하는지 구체적으로 지시해야 합니다."
나는 이 말씀을 들으면서 갑자기 XX쌀가게가 머리에 떠올랐다.
"우리 회사도 XX쌀가게와 닮은 것 같다."

⑦ "모두 내일 죽을 사람 같다."

저녁식사를 마친 후, 나는 무라카미 선생과 강승덕 컨설턴트를 호텔까지 안내하기 위해 함께 눈길을 걸어가고 있었다.

"모두 마치 내일 죽을 사람 같다…"
갑자기 무라카미 선생이 이렇게 말했다. 무슨 뜻인지 물어 봤더니 무라카미 선생은 오늘 만났던 TOC 추진 Member들의 첫 인상이라고 말했다.

"컨설팅 그만 두겠습니까?"라고 하는 나의 질문에
"하하 제가 너무 긴장해서 그렇게 보였던 거죠. 잘 될 것입니다."
"어떻게 하면 잘 된다고 보십니까?"
"보상제도가 부족한 것이 아닙니까? 열심히 일하는 사람과 부서에게는 상을 줘야죠. 그리고 만일 성과가 없어도 열심히 회사를 위하는 직원, 그리고 남몰래 회사를 위해 노력하는 사람도 평가를 해야 합니다. 물론 이것은 어려운 일이지만요."

외부 사람이 우리 직원을 볼 때 죽은 사람처럼 보인다는 말에 나는 놀라움을 금할 수 없었다. 우리는 그 동안 수많은 컨설팅을 받아왔다. 그 중 모두가 인정할 만한 성과를 올린 컨설팅은 그다지 많지 않은 것으로 알고 있다. 그리고 그 실패에 대하여 우리는 언제나 컨설턴트의 책임처럼 말해 오지 않았는가? 하지만 컨설턴트들이 말로는 표현하지 않았지만 그들도 우리를 죽어 있는 사람처럼 보지 않았겠는가? 제 아무리 명의라도 환자가 살려는 의지가 확고하지 않다면 어떻게 그 환자의 병을 고칠 수 있을 것인가?

⑧ 일본형 & 한국형 TOC

호텔에 도착하였다. 이곳은 1층 로비.
"무라카미 선생님. 10분 정도 저에게 시간을 주실 수 있겠습니다?"
"물론입니다. 저는 괜찮습니다."
이렇게 해서 나와 무라카미 선생, 강승덕 컨설턴트는 호텔 다방으로 들어갔다. 앉자마자 나는 궁금했던 것을 질문했다.

"무라카미 선생님. TOC는 미국에서 태어났습니다. 따라서 일본,한국과는 사회풍토, 기업문화 등 많은 차이가 있습니다. 실제로 저희 회사도 작년 TOC를 추진했지만 지도하신 컨설턴트 분이 미국에서 오신 분이라 한국기업의 특성을 잘 모르고 TOC를 추진한 것 같습니다. 그 결과 아무 성과도 얻을 수 없는 채 컨설팅이 완료되고 말았습니다. 무라카미 선생님. 이 점을 어떻게 생각하십니까?"
"좋은 질문입니다. 저는 일본에서 3개 기업을 대상으로 TOC도입을 지도했습니다. 처음에는 저도 미국식으로 컨설팅을 추진하다가 6개월 만에 실패한 적이 있습니다.
그 후 방향을 수정하여 일본 풍토에 맞는 추진계획과 방향으로 조정한 것입니다. 그 결과 1년 후 그 일본 기업은 TOC로 많은 성과를 얻을 수 있었습니다. 성공한거죠. 요시다 부장은 이해할 수 있으리라 생각합니다만….."
이렇게 말하고 무라카미 선생은 다음과 같이 메모를 했다.

   ● 한국 & 일본 형 TOC 추진방안

         1. 절대로 TOP DOWN 식으로 추진하진 않는다.
            (현장을 무시한 혁신은 있을수 없다.)
         2. 먼저 현장 직원에게 그 효과를 보여준 후, Thinking Process를 실시한다.
            (그 전에 아무리 TOC교육을 해도 효과는 없다.)
         3. Middle 간부가 중심이 되고 개선을 추진하여, 최고 경영자를 설득시킨다.
            (방법은 오직 정확하고 과학적인 Data뿐이다.)
         4. 항상 생산직과 Communication을 한다.
            (책상 위에서 만의 혁신은 절대로 성공할 수 없다.)

"그 외에도 있습니다. 그리고 이에 대한 구체적인 이야기는 사무실에서 해 드리죠."

집까지 돌아오는 차 속에서 나는 반복해서 무라카미 선생이 메모해준 내용을 생각했다.
아직 성공에 대한 확신은 가지기 힘든 단계이지만 한 가지 확실해진 것이 있다. 그것은
이번 Project는 전과 달리 뭔가 재미있을 것 같다는 것이다.

"최선을 다해보자. 열심히 해보자!" 운전하면서 나도 모르게 이런 말들이 입 밖으로 나왔다.

⑨ 경영위원회

"일단 자료의 정확성에 의심을 가집니다. 구체적으로 말씀을 드리자면…"
여기는 경영위원회 회의장이다. 2일간의 현상 파악을 마친 컨설팅 결과를 경영위원회에
보고했을 때 참석 인원들이 이렇게 의견을 제시하셨다. 우리 사무국에서 준비한 자료가 정확성에 문제가 있다는 지적이다. ERP에서 나온 Data만을 가지고 분석했던 우리들의 조사 방법에 문제가 있었던 것이다.
"정확한 정보만이 모든 사람을 이 혁신에 동참시킬 수 있습니다."
어제 밤 무라카미 선생이 나에게 한 말이 다시 떠올랐다. 너무나 미비한 우리들의 조사에 내 자신도 화가 났다.

이어서 무라카미 선생이 설명하였다.

"저는 다음과 같은 3가지 내용을 이번 컨설팅 기간에 추진할 생각입니다. 먼저 이 회사에서는 그 동안 많은 5S활동이 추진된 것으로 알고 있습니다만, 제가 보기에는 아직 충분하지 않습니다. 3정5S가 TOC성공의 조건 입니다. 그리고 업무 Process, 특히 투입 전 Process가 너무나 복잡합니다. 업무 Process BPR(Business Process Reengineering)이 반드시 이루어져야 합니다. 그 후 TOC에서 말하는 DBR(Drum Buffer Rope)을 설치해야 합니다. 시간이 없습니다."

   ● 추진 내용

         1. 3정5S(3정: 정위치, 정량, 정품)(5S:정리,정돈청소,청결,습관화)
         2. 업무process개선
         3. DBR설치

   ● 제약요인관리 5단계

         1단계:제약요인을 찾아낸다.
         2단계:제약요인을 최대한 이용한다.
         3단계:비 제약요인을 제약요인에게 종속시킨다.
         4단계:제약요인의 능력을 늘린다.
         5단계:다시 첫 단계로 돌아가 전 과정을 반복한다. 이때 타성과 과성에 주의한다.

⑩ 불씨를 가진 사람들

경영위원회를 마치고 나는 다시 <우에스기 요오잔> 이라는 소설을 생각하게 했다. 그 소설 속에서 혁신의 상징인 불씨를 가진 사람이 처음에는 2,3명밖에 없었다. 하지만 개혁의 어려운 고비를 넘어 가면서 한 사람 더 한 사람 많이 지게 된다. 과연 이번 TOC혁신 이라는 불씨는 어떻게 될까? 회장님이 처음 우리 사무국에 주신 이 작은 불씨는 과연 어떻게 될까? 이것은 앞으로 우리들이 얼마나 최선을 다할 것인가에 달려있다. 우리가 정성을 다한다면 반드시 우리의 불씨도 많아질 것이다. 아니, 이미 우리의 불씨는 번지기 시작했다. TOC TF Member들이 그 불씨를 받아주기 때문이다.

"부장님. 작년 1차 TOC교육 때 사용한 교재, 남아있어요? 보고싶은데."라고 말해줬던 좌 차장.
혹시 전에 'TOC용어해설 50선'이라는 자료를 만들었다고 들었는데, 좀 보여주세요."라고 메일을 보내준 엄 차장.
이번에는 반드시 성공해야 하죠! 자! 이 커피로 힘내세요." 라고 커피를 갖다 준 이 차장.
"어제 회의에 참가 못해서 미안합니다. 하지만 나는 DBR에 대해서 이렇게 생각 합니다."
라고 해서 일이 끝난 후 늦은 밤에 사무실을 찾아와서 원재료 투입 방정식에 대한 설명과 예상되는 문제점을 설명해준 김 대리.
"TOC 사무국에서 요구하는 자료는 모두 작성해 줄게. 하지만 이번에도 실패 한다면 그 때는 죽어~"라며 웃음을 보여준 강 차장.
항상 최선을 다해서 자료를 준비해주는 서 차장과 지 차장, 그리고 이 과장
그리고 우리회사 정보를 어느 누구보다도 잘 알고 있는 전 차장과 이 차장까지 벌써 많은 불씨가 있는 것이다.

⑪ 토요일 아침

9시에 눈을 떴다. 격주휴무의 토요일이다.
이번 주는 발대식, 과제물 준비 등 많은 일이 있었다. 하지만 TOC활동은 지금 시작에 불가하다.
"쉴 수 있는 것도 지금뿐이다. Y부장, 내일은 나오지 마."라는 이 상무님의 전화로 간만에 휴식을 가지데 된 것이다. 그 동안 내린 눈 때문에 더 이상 볼 수 없을 정도로 더러워진 차를 깨끗이 세차하고, 오랜만에 사우나에 가기로 했다. 토요일 오후라 거리는 많은 사람으로 붐비고 있었다.

그렇게 얼마나 걸었을까. 문득 나의 눈에는 휘황찬란한 건물들 속에 저 혼자 초라하게 문을 닫고 있는 가게가 어렴풋이 눈에 들어왔다. 왠지 낯익어서 그 가게 앞에까지 가 보니, 과연 이전에 우리 집에 쌀을 늦게 배달해온 XX쌀 가게였다.

"이제 장사 그만두었다고 하는데요."
지나가는 주부가 나에게 이렇게 말하였다. 납기, 즉 고객과의 약속을 지키지 못했던 이 가게의 운명을 헤아리려니, 나는 그 자리를 잠시 떠날 수 없었다.